Від хорошого до величного 49305

«Від хорошого до величного» — настільна книга провідних топ-менеджерів світу. Продано понад 3 000 000 примірників. Видання перекладене більше ніж тридцятьма мовами.

ТЕМАТИКА

Бізнес, менеджмент, культура компанії, лідерство, технології.

ПРО КНИЖКУ

У цій книжці Джим Коллінз аналізує діяльність і структуру компаній, яким вдалося здійснити прорив у вищу лігу бізнесу. Він відібрав фірми, які, попри всі кризи, п'єр п'ятнадцять років поспіль показали найкращі результати у своїй галузі. Як Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris та іншим вдалося взяти настільки високу планку? Джим Коллінз вивів формулу — дев'ять ять кроків, які дозволять розкрутити маховик успіху до швидкості, яка приносити шалені прибутки.

ДЛЯ КОГО КНИЖКА

Для якнайширшого кола читачів, усіх, хто цікавиться бізнесом, менеджментом, саморозвитком. Особливо зацікавить СЕО, менеджерів та стартаперів.

ЧОМУ ЦЯ КНИЖКА

Якщо ви відчуваєте, що до певного етапу піднімалися вгору, а вже кілька років пробуксовуєте на місці, то ця книжка — тій червоний прапорець, який покаже, що ви робите не так і куди слід почати рухатися, щоб пробитися у вищу лігу бізнесу. Джим Коллінз пояснити, як вивести компанії, громадські і державні організації та установи з хорошого на величний рівень.

ПРО АВТОРА Джим Коллінз — американський бізнес-консультант і письменник. Автор книжок «Від хорошого до величного», «Величні за власним вибором», «Зроблено на совість». Публікується у Harvard Business Review, BusinessWeek, Fortune та інших виданнях. Живе у Боулдері, штат Колорадо.

ВІДГУКИ ПРО КНИЖКУ

Топ-менеджерам варто негайно купити цю книжку.

USA Today

Коллінз і його дослідницька команда знайшли відповідь на одне з найголовніших питань бізнесу

Fortune

Це бізнес-ідея року.

Fast Company

ЦИТАТИ

Загальнолюдська проблема

Твердження про те, що хороше — ворог величного, стосується не лише бізнесу. Це загальнолюдська проблема. Якщо нам вдасться знайті ключ до питання, як перейти від хорошого до величного, то наше дослідження буде корисним для організації будь-якого типу. Хороші школи зможуть стати величними школами. Хороші газети ? величними газетами. Хороші церкви ? величними церквами. Хороші урядові організації ? величними урядовими організаціями. А хороші компанії неодмінно стануть величними компаніямі.

Дзеркало й вікно

Лідери п'ятдесят п'ятого рівня дивляться у вікно, приписуючи успіх компанії тім факторів, що не пов'язані з ними самими. Коли вони не можуть знайті конкретної людини або події, завдяки якій це сталося, то списують усе на удачу. При цьому вони дивляться у дзеркало, щоб взяти на себе відповідальність, а не скаржитися на невезіння, коли справи йдуть не дуже добре. Лідери компаній із групи порівняння роблять абсолютно протилежне. Вони дивляться в вікно, щоб звинуватити когось іншого у поганих результатах. Проте вони годинами вдивляються у дзеркало, щоб приписати собі заслуги, коли справи йдуть добре.

Люди в автобусі

Керівники величних компаній не вирішували наперед, куди прямуватиме автобус, щоб потім набрати у нього пасажирів. Ні, вони спочатку набирали в автобус потрібних людей (і висаджували непотрібних), а потім вирішували, куди прямувати. По суті вони говорили: «Послухайте, я не знаю, куди нам треба їхати. Проте одне я знаю точно: якщо ми візьмемо в автобус потрібних людей, і вони будуть на своїх місцях, а тих, хто нам не підходить, висадимо, то обов'язково зрозуміємо, до якого чудового місця нам слід рухатися».

Прискорювач

Ті, хто створив величні компанії, розуміють, що основним прискорювачем зростання компанії є не рінк чи технології, не конкуренція чи продукція. Має значення одне-єдине: здатність знайті і втримати у компанії правильних людей.

Дивитися в очі суворій реальності

Так, керівництво повинне мати власне бачення ситуації. Проте воно також відповідає за створення такого оточення, у якому чують правду і протистоять грубим фактами. Є величезна різниця між можливістю «відверто висловлюватися» і можливістю бути почутим. Керівники компаній моделі «від хорошого до величного» розуміли цю відмінність, створюючи таку корпоративну культуру, у якій люди мали можливість бути почутими і, зрештою, розповісти правду, яку почують.

Пристрасть

Можливо здається дивним вважати таку нетривку і ефемерну річ, як пристрасть, є невід'ємною частиною стратегічної моделі розвитку. Проте у всіх компаніях моделі «від хорошого до величного» пристрасть стала основною частиною концепції їжака. Ви не можете набути пристрасть, як і не можете мотивувати своїх співробітників бути пристрасними. Ви можете лише визначити, що викликає пристрасть у вас і у тих, хто навколо вас.